Sabemos que parte de uma administração lucrativa consiste em reduzir gastos e manter o efetivo sob um olhar atento. Essa missão desafiante leva gestores a decisões apressadas, pautadas mais pela ansiedade do momento do que por uma análise estratégica.
A pressão por cortar gastos se transforma num ciclo reativo, preenchido por decisões urgentes que reproduzem padrões já desgastados, que nada resolvem sobre as causas reais do problema.
Decisões precoces, tardias ou baseadas em opções “fake”. Para a maioria das escolhas emergentes, esses são os modelos decisórios que as norteiam. E salvem-se quem puder!
No cenário decisório, o combustível é a excitação — ainda que interpretada pela dualidade inerente às decisões complexas. E é exatamente aí que mora o perigo. Entra em jogo a interferência dos vieses cognitivos — os modelos mentais que usamos para direcionar nossas escolhas — que competem com as diversas estratégias defensivas das equipes, sempre em um aparente conflito entre ataque e defesa.
Diante da necessidade urgente de cortar gastos, reduzir despesas e interromper investimentos, as opções já nascem pré-determinadas. Antes mesmo de decidir, você já decidiu!
Sempre há os “escolhidos” — definidos por decisões anteriores, aqueles que já estão na mira — peças marcadas para “salvar o jogo”. São soluções urgentes baseadas em decisões recorrentes. Chega a funcionar para os relatórios, sedentos por mudanças numéricas, que, na maioria das vezes, mascaram um ralo mais profundo.
O ponto aqui é: a existência de “fábricas fantasma” sustentadas por custos ocultos e perdidos (sim, isso pode ser polêmico). Uma produção em massa de problemas recorrentes dentro das organizações, onde a padronização de soluções se contrapõe à etiquetagem constante de ameaças.
Assim, os mesmos problemas frequentemente ativam os mesmos recursos, que requisitam as mesmas pessoas, utilizando modelos decisórios e executórios limitados na busca de resultados diferentes.
Nesse contexto, vale a pena introduzir e integrar o conceito do Sun Cost — uma releitura do tradicional sunk cost (custo afundado) — que explica a tendência de persistirmos em investimentos já demonstrados como inviáveis, simplesmente porque recursos significativos já foram comprometidos. Como já nos alertavam Daniel Kahneman e Amos Tversky no livro Choices, Values and Frames (2000), os vieses cognitivos que conduzem nossas decisões (Teoria do Prospecto) distorcem nossa visão e corroem a racionalidade no ambiente empresarial.
Um combustível invisível que alimenta a máquina dos cortes urgentes, reforçando a dinâmica de decisões repetitivas e, muitas vezes, desastrosas.
O que fazer? Parem as máquinas!
Até que se reconheçam os recursos drenados e a dimensão do ralo fantasma, na saúde econômica da empresa, não há o que se falar em transformação lucrativa.
